…und zwar quasi durch die Hintertür. Aber dazu später mehr.

Der Punkt, an dem ich begriff, dass ich mich quasi selbst in der Organisation überflüssig gemacht hatte, kam relativ plötzlich. Und die Organisation schien bereits zu merken, dass ein interner Berater, der zwar irgendwie coole Ideen hat und punktuell Lösungen liefert, trotzdem irgendwie auch teuer ist, wenn er nicht mehr in einer Linienfunktion gebraucht wird. Ausgerechnet der Ex-Kollege, mit dem ich über einige Jahre zuvor immer mal wieder allerlei abgefahrene digitale Geschäftsideen ersponnen hatte, kam auf mich zu. „Du verstehst doch was von Prozessen, Webtechnologie & Nerds…wir brauchen hier demnächst einen, der so eine Abteilung leitet…“

Das Business war immer noch irgendwie Contact Center, aber das Team war fest angedockt an den eCommerce-Bereich des großen Touristik-Konzerns. Das geilste Team der Welt zog im Hintegrund die technisch-prozessualen Fäden der Fulfilment-Abwicklung in einem reinen B2C-Umfeld. Die technische Architektur war komplex gewachsen, das Team bestand aus Superspezialisten, die abgschottet in einer Art „Terrarium“ versuchten, das Online-Wachstum irgendwie für die Mitarbeiter mit Direktkundenkontakt noch verarbeitungsfähig zu machen. Das bunte Sammelsurium aus hochkompetenten Einzelkämpfern berichtete traditionell direkt an den Bereichsleiter, der war aber selber neu an der Stelle, deswegen konnte und wollte er das so nicht mehr. Den Auftrag habe ich sofort verstanden, wie die Menschen in dem Team ticken auch, für den technischen Aufbau habe ich fast ein Jahr gebraucht. Die Prophezeiung, ich würde mir an den isolierten Know-How-Boliden die Zähne ausbeißen, trat nicht ein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und ein paar Maßnahmen zum Team Building können Wunder bewirken.

Es gelang uns immer besser, eine intensive operative Verzahnung mit den Onlinern aus Berlin hinzubekommen und Arbeitsweisen zu integrieren. Tools wie JIRA und Confluence halfen dabei, aber nichts ist so effektiv wie persönlicher Kontakt und ein gemeinsames Feierabendbier bei gegenseitigen Besuchen. Die Installation solcher Maßnahmen brachte uns gemeinsam nach vorne. Und tatsächlich war Berlin für uns immer wieder eine Reise wert, für mich persönlich, weil ich hier zum ersten Mal bewusst mit agilen Arbeitsweisen konfrontiert wurde. Ich brauchte nur wenige Wochen, um zu verstehen, dass diese Haltung alles ist, was ich schon seit langem war. Ich hatte nur vorher keine Worte dafür gefunden. Plötzlich war alles klar und mein Team beschloss, dass meine Idee, agile Arbeitselemente in unsere Routinen zu integrieren, eine gute Idee war. Nicht ganz ohne Skepsis, aber trotzdem…..ausprobieren! Sehr geiles Team.

Neben meinem neuen Lieblingsteam, trat Ecki in mein Berufsleben. Abteilungsleiter auf meinem Level, der gezwungen war, in einem virtuellen Führungskonstrukt Mitarbeiter mit mir zu teilen. Und das auch noch standortübergreifend. Nun könnte ja in einem traditionellen Großunternehmen einer daherkommen, der irgendwie versucht, sein Silo zu schützen. Stattdessen kam aber einer, der sofort mit maximaler Offenheit die maximale Interaktion wegen der vielen gemeinsamen Themen suchte. Wie cool ist das denn, dachte ich. Jeder bräuchte einen Ecki, aber nicht jeder bekommt einen.

In der folgenden Zeit installierten wir uns als langjähriger Super-Insider (er) und konzeptioneller Spinner mit Blick von draußen (ich) in allen relevanten Gremien und Projekten. Das größte und komplexeste davon sollte ein globales CRM-Projekt sein, dass uns bis heute in unterschiedlichen Verantwortungsgraden begleitet. Das erfolgreichste Projekt sollte aber im Rahmen einer Reorganisation unseres Unternehmensteils passieren, denn wir wurden mit dem Bedarf der Neuaufstellung unseres Prozess-Managements konfrontiert. Wie üblich schoss mir als mittlerweile überzeugtem Agil-Enthusiasten die Idee nachts um halb zwei ein. Ecki füllte das Ding am nächsten Morgen mit Realität auf, und ab da köchelten die beiden jungen Väter des Konzepts das Ding über die nächsten Wochen bis zu einem professionellen Reifegrad hoch. Da wir durch die gleichzeitig passierende Restrukturierung in veränderten Rollen an Einfluss gewannen, konnten wir das Prinzip Business Process Owner gegen alle Skepsis durchsetzen. Und mit etwas kompetenter Installationshilfe von außen auch erfolgreich implementieren.

Das Baby ist noch nicht erwachsen, aber heute fester und erfolgreicher Bestandteil des operativen Systems. Und als Nebeneffekt tragen wir zunehmend agile Arbeitsweisen in die Organisation. Ohne Dogma, nur weil es Sinn macht. So stelle ich mir das vor.